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这几年，HRBP莫名的火了。好像一下子，大家以聊HRBP为荣。当然，BP的火，也是随着三支柱的到来而火的。

但是为什么COE和SSC不火，唯独BP火了呢？这或许和很多企业对三支柱的理解脱不开关系。

在企业眼里，COE好像就是总监，SSC好像就是最最基础的人事工作。唯独BP高大上一些，和业务有所关联。（业务赚钱呐）

如果这么理解，也确实只有BP火一些。谁让COE和SSC还和传统的人力资源体系没有什么区别呢！（这么理解其实也是错的）

关于人力资源三支柱的解读，大家可以看看另外一篇文章：

好几年前，有个企业约我面试。年少气盛的我，在进入公司的一瞬间，就对这家公司失去了兴趣。

因为他们前台，要我填一张登记表。但是在杂乱的文件堆里，找了半天也没找到一张。最后打印了一张，跑去隔壁的打印机那里拿出来，再才递给我。

大冬天的，我拿到登记表都是热乎的。

填完后他们总监直接面试的我。问了我一些基本问题，之后也问到了我，对于BP的理解。

我阐述了我的一些观点。但是那位总监全盘否决了我。我只问了一个问题：贵公司的三支柱是怎么运行的呢？

他回答说：COE就是我，SSC是前台，BP有两个，分别负责招聘培训、薪酬福利和员工活动。

对于他的这回答，相信现在对三支柱有过了解的，都不会认为这是“正宗”的三支柱模型。尤其是我们今天要聊到的BP。

那么，BP究竟是什么呢？

对于BP，我们首先要搞清楚的是，它究竟有什么作用。简单来说，BP应该有三重作用，也就是BP的三重境界。

第一层是了解业务。

BP既然是和业务有联系，首先要做的就是了解业务。业务不了解，还怎么做业务部门和人力资源部门工作的协调？

了解业务，就是要了解业务部门究竟是干什么的，他们的工作流程、工作环节是怎样的。并且要知道，哪些业务环节和人力资源部门息息相关。

第二层是提升业务。

在了解了基本的业务之后，就要开始帮助业务做提升。举个简单的例子，了解业务的时候，BP只是帮助业务招聘。但是到了提升业务就要进一步。

进一步就是要帮助业务提升招聘效能，优化招聘需求、人员质量、人员数量等等。这些和第一个层次相比，可以在保证业务的前提下，提升业务效率。

第三层是引领业务。

业务人员往往关注于眼前的业务，这是他们赖以生存的根基。但是从大的环境来讲，将来需要什么，就是企业战略需要考虑的问题。

在企业战略下，BP要从用人角度，帮助业务梳理将来需要什么样的人。为了做好充分的准备，在现阶段就需要做哪些准备，甚至提前招进来培养。

上面只是用招聘做举例，实际上其他模块工作的展开，也是按照这样一个层次在推进。

只有达到第三个层次，人力资源部门才从业务协助部门，变身成为战略引领部门，才能彻底实现人力资源的价值。

所以对照着你们的BP看一看，你们达到了哪个层次？

层次知道了，我们更应该了解的是，BP的准确定位是什么。只有知道了BP的定位，才能在定位的基础上，按照三个层次来推进工作。不然方向偏了，一切免谈。

这个时候我们应该以更大的视角来看待人力资源决策转变的原因。也就是环境多变，企业为了更好的生存，必须对某些部分做出改变。

企业要发展，必须依赖两个因素：企业战略和组织能力。这两者相辅相成。

企业的战略，是高层决定的。高层用长远的眼光，看待企业的未来，于是规划了一个前进路线。

组织的能力，是为了企业战略能力能够落地而存在的。

但是组织能力是什么呢、组织又是哪来的能力呢？我们往下找源头就很容易发现，组织能力来源于员工能力。

于是，我们的BP定位也就找到了。也就是：通过提升员工能力，来提升组织整体的能力。它的根本落脚地，不在业务，而在每一个员工个体上，进而演变到整个组织。

这也就是为什么，BP其实不去做很基础的找简历、筛选邀约这些工作，而是交给SSC去处理。因为这些基础性工作，并不带来价值增量。没有价值增量，就说明员工能力并没有得到提升。

而实际上我们现在的BP，工作重点大多数都还是传统的人力资源基础类工作，只是因为和业务交流频繁，更懂得业务罢了。所以本质上，这不是BP，还是传统的HR。

这样的BP不带来质的转变。所以还是要找准定位，才能让真正的BP发挥其潜力。

内容来源：三茅人力资源网

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