开 篇 思 考

思考一：独自前行，还是跨界协同？

地产行业发展到今天已日趋成熟，各企业逐步形成了自己特有的发展模式和管理模式，在运营模式、建造体系、合约体系、产品体系、标准化等各方面或相近或不同，这些不同，可以成为一项项超越对手的优势，犹如登山的台阶一样，助力我们攀登高峰

对于成本管理来说，依然有很多误区：

■ 成本管理就是成本部的事

■ 利润低就是成本高

■ 成本高全是成本管控不好

■ 成本控制就是盲目压价

诸如此类的还有很多很多

投资、运营、营销、设计、工程、成本每个条线都在 和别人对标；有想法、有方法、有动作，但是结果仍不理想，分析原因更多的是各条线单打独斗太多，协同合作太少，因而应该杜绝单一思考维 度及多个方向拉车，由单打独斗，到跨界协同！由《战狼》到《红海行动》

思考二：诉求不同，如何平衡？

我们经常听到这样的话：

投资说：成本太高了 拿地没有竞争力

营销说：成本降低点 市场售价有压力

设计说：成本不能压 需要打造产品力

工程说：成本不能省 快速抢工要给力

地价越来越高，售价越来越死，物价不断升高，规范越来越严，成本夹在中间真的不好做

思考三：成本服务端口，端口协助降本？

成本管控是一个系统性问题，每一个环节都很重要，成本与各部门密切相关；成本不仅要做好本职工作，更要跳出成本，引领、帮助、倒逼各职能端口，做好他们的工作。戳这里，一键对标成本力

01

影响成本的常见现象

在房企成本管控过程中，我们经常会遇到一些成本变动的情况：

现

象

■ 前策调研不足低判或超估

■ 地方垄断及地方新规要求

■ 建筑市场人材机价格攀升

■ 常态化赶工窝工

■ 新工艺使用增加成本

■ 地质风险及方案评审调整

■ 成本限额突破及品质提升

■ 赠送及精装溢价策略失灵

■ 招商及反租销售策略推高成本

■ 营销策划及第三方中介费用高

■ 销售回款延迟占用资金利息高

■ 土地溢价无票金额大税负较高

1. 影响成本的重大因素-低判超估

某项目投资阶段地质条件预判不足，桩型由预制管桩变为冲击灌注桩，边坡支护方案由自然放坡调整为混凝土挡土墙，增加成本2000万元；

营销中心、样板房由异地建设调整为实体建设；示范区园林 景观调整至大区内；总体成本有所结余

2. 影响成本的重大因素-地方垄断

北京某项目在投拓阶段未对当地垄断情况进行摸底，开发项目过程中发现当地“霸王费用”热力接口费130元/m2 、 自来水及雨污水接口费60元/m2 、市政开口费预估5元/m2，收费标准远高于投资测算，成本超3287万元，且当地没有明确的收费标准。当地私人办厂，与主城区差异性大，私人要价随意性大，对各开发商的要价有保密协议，难以打探同时期的其它开发商谈的价格水平

3. 影响成本的重大因素-地方新规

地方性政策也是影响成本很重要的一个原因，在投资阶段一定要摸清当地的政策以及特殊要求

比如装配式、充电桩、海绵城市等等

各地新建居住建筑配建充电桩要求：

成都、重庆：车位100%预留充电条件并按10%配置充电桩。

北京、天津：按照配建停车位的100%规划建设。

广州、深圳：停车位必须100%建设充电设施或预留建设安装条件

充电桩配建成本：

① 配电设备成本（设备增容）

② 电缆桥架成本（专用路线）

③ 充电桩终端成本（用电功率）

4. 影响成本的重大因素-大幅涨价

下图为西安某项目投资阶段和实施阶段主要建材、人工及土方价格涨幅情况

5. 影响成本的重大因素-赶工窝工

赶工窝工通常是由经营节奏调整带来的，在进行节奏调整时一定要思考清楚带来的收益以及成本的变化

项目1：

赶工原因：因示范区赶工、无证施工、建委要求停工检 查整改等导致项目停工复工5次。

成本分析：停工、窝工、赶工共计增加成本1550万元。全项目建筑单方增加113元/m2

项目2：

赶工原因：因调整首开区范围、调整首开区预售节点、 抢交楼节点等，导致多次赶工。

成本分析：多次赶工共计增加成本1293万元，全项目 建筑单方成本增加42元/m2

项目3：

赶工原因：调整工程进度，项目抢预售节点。

成本分析：赶工费用增加成本1980万，全项目建筑 单方成本增加44元/m2

6. 影响成本的重大因素-新工艺使用

我们经常会遇到新工艺新做法，在选择的时候一定要算笔经济账，很理解工程部门为了保证项目建设品质、观感，会乐于使用一些新工艺新做法，但往往这些新工艺会带来很大的成本增加

7. 影响成本的重大因素-基坑抢险

某项目在施工过程中出现边坡坍塌、沉降裂缝等，直接影响施工安全，为此进行了边坡加固、裂缝处理等，直接增加成本770余万元

8. 影响成本的重大因素-桩型调整

某项目桩基础工程依据地勘条件及设计方案采500*125AB型管桩，现场已完成试桩三次（试桩14根），但均不成功，存在爆桩及无法打进等情况，第三次试桩后，拟由设计部根据地质条件组织专家会，重新出具桩基础方案；设计院组织专家会审后，各部门、地勘单位联合桩基单位试桩，综合评定确定桩型变更为采用“桩径600的长 螺旋钻孔灌注桩”，桩型改变增加成本317万元

9. 影响成本的重大因素-标准突破

某项目由于利润降低逐进行复盘，在进行成本对标过程中发现，成本明显高于周边竞品，在对建筑做法进行分析时发现，较周边某标杆房企项目，楼地面增加“8厚YT隔声减震母料” 增加单方47.16元/m2

10. 影响成本的重大因素-标准提升

某项目别墅区交楼时业主维权提出景观效果太差，洽谈后确定分户立柱与入户平面改造、增加造型树池篦子，消防登高面及塑胶跑道改彩色沥青，幼儿园新增台阶、花池、排水沟，新增挡土墙及绿化等提升方案；共计增加958万元，折合增加景观单方 199.8元/m2;

某项目示范区景观在公司领导的现场点评后，多次发生整改，形成会议纪要6份，整改处约300项。共计增加944.6万元，折合增加景观单方 69.08元/m2

11. 影响成本的重大因素-赠送溢价

适当的赠送可以增加溢价或者可以提高去化速度，但无度的赠送却会额外增加成本，拖累整个经营指标

项目1

项目2

某项目报审图纸顶层顶板封闭施工，实际施工预留人孔，赠送闷顶空间给业主，设计面积指标不包含闷顶面积

因赠送面积较多，结构含量指标增加，导致地上钢筋含量增加2.69Kg/m2，混凝土增加 0.023m3/m2，模板增加0.23m2/m2，合计单方造价增加53.97元/m2

项目3

某项目赠送面积为阳台，在竣工验收后进行二次改造，拆除墙体及栏杆进行封闭，形成室内空间，发生费用约1068万元，建面单方约增 加302.75元/m2

12. 影响成本的重大因素-精装溢价

在各地限价政策日趋严格的今天，各开发商也在通过各种渠道寻求溢价的空间，精装无疑是最有效的方式之一，但精装修能否溢价要进行投入产出分析

假设如下：

① 三四线城市，楼面地价在2000- 2500元/m2之间，本测算按2200元 /m2计。

② 普通高层项目建筑单方2800- 3200元/m2之间，可售单方3800- 4300元/m2之间，本测算按可售单方 4100元/m2计。

③ 期间费用按含税售价的6%计，包含营销费用、管理费用、财务费用，供应链融资提升财务成本。

④ 土增税行业清算税负在1-5%之 间，本测算按含税售价的2%计

通过分析我们可以得出这些结论：

如果保持10%的利润率，毛坯售价为 8180元/m2,此价格也比较符合市场 行情；在毛坯售价基础上分别研究 精装修投入产出比：

利润率10%，精装溢价大概是精装 成本的1.31倍。

利润率12%，精装溢价大概是精装 成本的1.50-1.65倍。

利润率15%，精装溢价大概是精装 成本的1.82-2.21倍。

13. 影响成本的重大因素-土地溢价

看到这个标题可能很多人会说，土地溢价是好事呀，为什么会影响成本呢？

股权溢价收购目标项目，因股权溢价只能在税后扣除，计算土增税及企业所得税时，土地成本按有票原始地价扣除，导致税负过高，利润被吃掉。

针对此类项目，不能仅仅看收购的名义收购价，还应分析同 等利润下的招拍挂挂价格是多少。

举例：某项目名义收购楼面地价是2564元/m2，相当于招拍挂楼面地价4236元/m2，和近期周边土地市场对标分析，如近期周边土地市场价格接近或高于推算的4236元/m2，说明收购价格合理；如近期周边土地市场价格远远低于推算的 4236元/m2，则说明收购价格不划算，名义收购价+隐形土地成本已经高过市场价格

02

现象背后的本质

上文都是我们常见的成本增加的现象，那背后的本质到底是什么呢？其实只要仔细分析不难得到背后的真相

本

质

■ 投拓风险(调研不足)

■ 地规风险

■ 市场风险(人材机上涨)

■ 运营成本

■ 设计成本(方案评审)

■ 设计成本(适配标准)

■ 设计成本(二次改造)

■ 招商成本

■ 销售成本

■ 财务成本

■ 投资成本

我们通过对现象以及本质的分析可以看到对成本影响的时间轴以及事项维度

项目立项决策是主要因素，设计方案优化是关键因素；影响成本的因素分为外部风险性、经营决策性、管理失误性等等

1. 规划方案调整

1.1 因应对市场变化主动进行的规划方案调整，造成项目成本变化的。

1.2 因设计规范或政府要求被动进行的规划方案调整，造成项目成本变化的。

1.3 因拿地时无规划条件或业态规划不合理进行的规划方案调整，造成项目成本变化的。

2. 建造标准调整

2.1 因应对市场变化主动进行的标准调整，造成项目成本变化的。

2.2 因设计规范或政府要求被动进行的标准调整，造成项目成本变化的。

2.3 因营销部门为了利于销售提出的功能提升、标准提升、拆改调整，造成项目成本变化的。

2.4 因营销部门为了利于销售提出示范区标准或规模调整，造成项目成本变化的。

2.5 因商管部门为了利于招商提出的功能提升、标准提升、拆改调整，造成项目成本变化的。

2.6 因物业部门为了利于物业管理提出的功能提升、标准提升、拆改调整，造成项目成本变化 的。

3. 限额标准突破

3.1 因设计方案过于保守且无时间优化（桩基方案、支护与降水方案、结构含量、墙地比、窗 地比等），造成项目成本变化的。

3.2 因示范区不满足交付标准进行大规模整改调整（示范区景观、售楼处软硬装、样板间软硬 装），造成项目成本变化的。

4. 重大地质风险

4.1 因地质条件特殊产生大规模淤泥流沙及大型障碍物清理换填、溶洞处理、调整基础方案及施 工工艺等，造成项目成本变化的。

4.2 因施工场地及自然环境影响在特定时期引起的支护与降水抢险加固等（暴雨季节基坑塌方、 周边建筑物开裂等），造成项目成本变化的。

4.3 因特殊地形导致的前期无法预估的超常规土方平衡、边坡支护、基础架空等，造成项目成本 变化的。

5. 开发计划调整

5.1 因市场变化主动进行开发计划调整，产生的赶工、窝工、复工及特殊措施费用。

5.2 因报批报建被动进行开发计划调整，产生的赶工、窝工、复工及特殊措施费用。

5.3 因管理不善引起的开发计划调整，产生的赶工、窝工、复工及特殊措施费费。

6. 价格异常情况

6.1 因市场供求关系变化引起人材机价格大幅度上涨（如人工、钢筋、混凝土、砂浆、砖瓦砂石、 土石方等），造成项目成本变化的。

6.2 因地方垄断价格严重偏高的特殊工程（如电力、热力、人防等），造成项目成本变化的。

6.3 因合作方式导致的部分合同执行价格偏高，造成项目成本变化的。

6.4 因招标竞争不充分、成本管理失误导致合同执行价格偏高，造成项目成本变化的。

6.5 因前期调研摸底不充分预估偏低，后续根据实际情况调整追加成本，造成项目成本变化的。

7. 在建收购风险

在建项目收购时尽调无法查出的隐藏性事件，导致成本大幅度增加，造成项目成本变化的。

8. 土地成本调整

因合作模式、规划条件、财务核算要求调整等引起的土地成本变化

03

跨界协同成本才有生命力

房企现阶段面临最大的挑战是活下去

大家都有同样的困扰，限价导致收入有了天花板，甚至降低，市场价格增长导致成本一路飙升，利润越来越薄了

房企未来的生命线是现金流、规模流量、适当利润；只有那些具备产品力、运营力和成本力的企业才能胜出

1. 各职能部门共同的出路—协同

各职能部门协同才是共同的出路，放下成见，主动合作、改变自己、影响他人，全职能团队协同作战！

2. 成本策划搭上协同快车—共创

成本策划是否有效的关键是是否与相关职能进行了共创

共创之前：横看成岭侧成峰 远近高低各不同，目标成本很具体，设计标准很朦胧，目标成本基本上是成本经理的独角戏

共创之后：实现了建筑标准前置共创策划，为目标成本编制提供了精准的支撑依据，通过深度参与到成本策划，也让其它部门对产品标准限额有了前置了解；共创成果的权威性，为后续限额设计、方案优化、标准控制奠定了基础

3. 以共创策划引导成控落地—成果

共创可以锁定大部分的量与质，锁定80%以上的成本

量：钢含量、砼含量、构造做法、墙地比、窗地比、 体型系数、层高、得房率、赠送率、土方平衡、支护 方案、降水方案、桩基方案、综合管网、强电方案、 冷热源方案……

质：外饰面、外墙窗、幕墙、单元门、入户门、智能 锁、智能化、洁具及五金、橱柜及电器、大堂装修、 电梯厅装修、楼梯间装修、套内装修、园林景观……

价：优质供方、集中采购、邀请招标、直接委托……

4. 以共创成果为基实现突围—方向

成本控制三大利器：标准化、策划、优化

标准化：提升运营效率 确保产品品质 协同集采成控

策划：产品适配于市场，适配于产品 确保有合理利润

优化：消灭无效成本，好钢用在刀刃上，提升利润及品质

5. 标准化带动规模效应控成本—集聚

规模集聚，充分实现规模经济效应；供应链整合，整体协同提效，实现大成本管理；技术革新，新材料、新工艺、新技术，提升开发效率，节约时间成本

管理精细化：成本策划、目标成本；限额设计、责任考核；清单招标、 总价包干；动态管 控，限期结算；信息化，可视化

规模集聚：区域集聚，形成规 模采购集聚，集中采购供方集聚，以量换价产品集聚， 标准化复制

供应链整合：自建或并购上游企业，构建新型合伙关系，控成本，节税负，供应链融资人，协同提效快周转

技术革新：装配式建筑，工厂化预制，新材料， 新工艺，新施工技术

04

结语

企业分工协作的细化是社会经济发展的必然选择，随着经济发展水平的提高,行业被不断细分,企业将面临更加复杂的分工协作

房地产行业发展到现在,市场竞争更加复杂和多元化,能否在其中占据一席之地,不仅仅取决于企业战略方向的选择,自身的经营和管控水平也变得十分重要

成本做为房地产企业重要的生命线之一，成本管理能否通过协同尽可能提高效率,降低经营成本,将决定企业的生死存亡

来源：有得管理分享汇，本文已获授权，对原作者表示感谢！

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