PDCA是什么意思？
PDCA 最早由美国质量管理专家 Walter A. Shewhart (1939)提出。 被戴明博士（Dr. Deming）所采用、推广才因此而普及，因此，PDCA又常被称为戴明环。 全面质量管理（Total Quality Management）的思想基础和方法的基础也是PDCA循环為核心的，及至近年，全面质量管理慢慢地被六西格玛管理和DMAIC[1]等方法论所取代。
PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（行动）。 而这四个阶段又可拆分为八个步骤。
Plan（计划）
第1步：明确问题
问题可以用三种方式之一来定义。第一种是，任何与标准有偏差的东西。第二种是实际状况与期望状况之间的差距。第三种是未满足的客户需求。
为了最好地澄清问题，你必须用自己的眼睛去看问题。这给你提供了细节和实践经验，使你能够在这个过程中继续前进。
第二步：分解问题
一旦你亲眼看到了问题，你就可以开始把问题分解成更详细和具体的问题。记住，当你分解问题时，你仍然需要用自己的眼睛去看那些较小的、单独的问题。这也是研究和分析过程中不同的输入和输出的好时机，这样你就可以有效地确定你工作的优先次序。一次性地管理和解决一堆微观问题，要比试图解决一个没有方向的大问题有效得多。
第三步：设定目标
设定目标，根本原因分析
第三步是所有关于承诺和重点。你的注意力现在应该转向关注完成项目所需要的东西，以及需要多长时间才能完成。你应该设定具有挑战性的目标，但要在一定范围内，不要给组织带来压力，以免阻碍改进的进程。
第四步：分析根本原因
这是解决问题时的一个重要步骤，因为它将帮助你确定首先导致问题的实际因素。更多时候，有多个根本原因需要分析。确保你正在考虑所有潜在的根本原因，并正确处理它们。一个适当的根本原因分析，同样涉及到你实际去找原因本身，而不是简单地依赖报告。
第五步：制定对策
一旦你确定了你的根本原因，你就可以利用这些信息来制定消除根本原因所需的反措施。你的团队应该制定尽可能多的对策来直接解决任何和所有的根本原因。一旦你制定了对策，你就可以根据你的目标，开始把它们缩小到最实际和最有效的范围。
Do（执行）
第6步：实施应对措施
现在你已经制定了你的对策并缩小了范围，是时候把它们及时地执行下去了。在第六步中，沟通是非常重要的。你要向团队征求意见，并继续通过PDCA循环工作，以确保在此过程中没有遗漏。考虑一次实施一个对策，以监测每个对策的有效性。
在整个解决问题的过程中，你肯定会犯错误，但你的坚持是关键，尤其是在第六步。
Check（检查）
第七步：监控结果和过程
随着错误的发生和对策的失败，你需要一个系统来审查和修改它们，以获得预期的结果。你还可以确定预期的结果是对策行动的结果，还是只是侥幸？在解决问题的过程中，总是有改进的余地，但当它引起你的注意时，你需要能够识别它。
Act（行动）
第8步：规范化
现在你已经在解决问题的道路上遇到了成功，现在是时候将新的流程设定为组织内的新标准，并在整个组织内分享它们。这也是反思你所学到的东西，并解决你一路走来可能遇到的未解决的问题或麻烦的好时机。忽视未解决的问题只会导致今后更多的问题。
最后，因为你是一个真正的精益组织，相信持续改进永远不会停止，现在是解决下一个问题的时候了。重新开始解决问题的过程，继续朝着完美的方向努力。
PDCA、DMAIC、A3、8D关系密切
PDCA的重点是P
有些人把问题视为“能闪就闪的麻烦”。由于这种人不会进步，对问题视而不见，才会连问题在哪儿都不晓得。
此外也有不少人“一发生问题就会认真处理”。尽管这种人能够进步，但态度被动，因此无法察觉潜藏的问题。
丰田模式认为“问题是改善的机会”，对问题采欢迎态度。不光是眼前的浪费， 就连看不见的浪费也要可视化并加以改善。
由于采取的是挖掘问题并积极处理的态度，因此能达成“迅速发现问题”。因为初期就能着手检讨问题，所以可以达成。
大多数人对丰田模式的评价是:要花很长的时间做决策，但决定之后的执行力很惊人。
因为很快就着手，所以在P的阶段即可彻底完成“讨论目的与手段”、“形成共 识”及“风险管理”等事务，在D的阶段也能即时处理新问题，迅速推动循环。由于总时间缩短了，因此能比其他企业更快达成目的，也可获得更棒的成果。
事实上，丰田在进行改革组织、研发新车、进军美国的时候，其计划阶段是花了相当漫长的岁月，可是我们对丰田的印象却是“执行速度很快”。
在P的阶段，重要的是别省略充分的讨论，采取“总之先做做看”、“边做边想 就好”这种听天由命的行动。速度固然要紧，省略准备急就章只会招致重来一遍的下场。
